海尔发布了首个互联网工厂沈阳冰箱工厂,美国管理学家蓝斯登

1、下属的悲剧总是领导一手造成的,广东天粤总经理钟福琼说,海尔互联网工厂初现雏形

1、蓝斯登原则:在你往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则你下来时可能会滑倒。

在广东省佛山市顺德区的容里工业区,有一个标签行业的小明星天粤包装印刷有限公司。
说它小,是因为广东天粤的企业规模并不大,目前员工只有50人左右。说它是明星,是因为在标签行业,它确实做得够出色:沃尔玛、宜家、美的、飞利浦都是它的座上客;应用于出口电子电器的125~150℃耐高温标签、日化标签、电池标签、食品标签、医药标签、防伪标签、条码标签都是它的当家产品。广东天粤总经理钟福琼说:公司从无到有,从默默无闻到小有知名度,我们整整花了17年的时间。
而支撑广东天粤走过17个年头,且收获了无数赞誉和掌声的,除了企业在技术、设备等方面的与时俱进、紧跟客户需求外,还有一个非常重要的秘密武器家文化的建设。广东天粤独特的家文化已经渗透到了企业发展的方方面面,并内化为每位员工的内在动力,推动广东天粤往更高的水平迈进。
有难同当 有福同享
1997年广东天粤以天益印刷厂的名字成立时,算上钟福琼在内,员工只有几个人。半年后,当初一起创业的其他两位合作伙伴觉得做这行太辛苦,决定撤股退出。就这样,钟福琼带着几个工人,走上了独立创业的道路。随后的十年间,公司几易其址,同时公司的规模越来越大,员工和客户越来越多,公司名称也从天益天益隆变为现在的天粤。
公司的壮大让钟福琼决定静下来思考一下未来的发展道路。2007年,广东天粤经历了一次业务转型,业务范围与之前相比缩小了很多,开始专注于不干胶标签印刷。业务结构上的调整与改变对企业的业绩产生了不小的影响,最明显的变化就是订单量减少,公司营业额受到严重冲击,有两三个月,钟福琼甚至连工资都发不出。
回忆起那段时光,钟福琼感慨万千:真是风雨飘摇啊!面对困境,钟福琼担心大家会一走了之。但在这个关头,有一批员工坚定地选择了留下来,与钟福琼一起渡过难关。在大家的共同努力下,广东天粤在标签领域稳扎稳打,渐渐在市场上站稳了脚跟,知名度也越来越高。
为了感激这些把自己当作家人、低潮时期在自己身边紧紧守候的老员工,钟福琼决定建立核心团队的分红制度,让这些对企业忠诚、贡献突出的员工分享企业在成长过程中收获的累累果实。

海尔真正完成持续性的变革、转型,在我印象里已经多达3-4次。这是海尔最为了不起的成就。海尔属于传统的制造产业,并且规模足够大,所以海尔才是大多数制造业值得研究和学习的对象,
既然海尔可以,我们也可以。
90年代,海尔的质量管理与业务流程再造等成功的管理模式,为中国包装厂等民营企业实施现代化企业管理提供了一个可资借鉴的模版,海尔模式一时奉为圭臬。从2006年开始,善于折腾的张瑞敏带领海尔开展了一个长达九年的海尔智造转型计划。十年磨一剑,在屡经波折之后,海尔智能工厂初现雏形。
而对于处于转型焦虑期的中国包装行业来说,海尔的转型经历有太多值得借鉴的东西。
海尔互联网工厂初现雏形
2005年12月26日到2014年12月26日,海尔董事局主席张瑞敏,一位在中国制造业享有崇高威望的大神,开始了为期九年的海尔再造。海尔通过重构组织架构、模块化改造、供应链互联网改造、甚至重建企业运营生态等一系列艰苦卓绝地改造,张瑞敏和他的新海尔已经实现了脱胎换骨般地蜕变。
去年,海尔发布了首个互联网工厂沈阳冰箱工厂,该工厂有60多台机器人、1200多个传感器、485个芯片,可以完成一次3000台左右的定制订单而不亏本。陈伟说,如果没有模块化,给5万台都不敢做。该厂成为互联工厂之后,人员配置减少了57%,单线产能提升了80%,订单交付期降低了53%,改造成本提高了20%。
截至今年一季度,海尔已建成四家互联工厂:海尔佛山滚筒工厂、海尔郑州空调工厂、胶南热水器工厂、沈阳冰箱工厂。
现在,海尔互联网工厂已经初步实现了人单合一。即便冰冷静止的工厂也在与用户发生关系。海尔供应链战略部长陈伟表示,以前叫大规模制造,现在叫大规模定制,因为生产线上的每一台产品都会对应一个用户。一个订单确认付款后,瞬间便传至工厂,工厂再将排产信息直接下到生产设备,生产设备会立即标记这台产品是哪个用户的。
要做到这一步并不容易,陈伟认为,普通的工厂需要完成六化改造标准化、精益化、模块化、数字化、自动化、智能化,方可称之为互联工厂,海尔做模块化改造就用了六年时间。
张瑞敏:不触网就得死
2000年,参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章,其主旨大概是不触网就得死。随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰,张瑞敏发现,互联网时代的商业模式变了,它只有一条原则:能不能使你的生态系统中各方都受益?
2012年12月26日海尔再度提出转型正式实施网络化战略,其中最大的变化在于,将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台,与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。但这一次海尔并不是第一个吃螃蟹者,2010年苏宁董事长张近东便已宣布进行互联网转型。
传统企业在转型过程中往往要经历很多阵痛,象海尔这样一家产值过千亿的超级航母更是如此。但海尔对转型带来的业绩损失也持可接受态度。
根据中怡康的调查数据,今年一季度,海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66%、26.5%、12.36%,而2012年全年相应的数据是29.91%、29.88%、13%。
有海尔专卖店的负责人表示,海尔一线的销售人员不仅要在市场上真刀真枪地与对手拼,还要应付集团的各种转型、流程变化,很辛苦。周云杰也表示,此次网络化转型强调与用户的沟通,因此停掉了很多广告,经销商做起来并不容易,销量会有下滑。
周云杰认为:这种大的转型,按照常规来讲,不是增长缓慢,应是大幅下降、跌到谷底再起来。我们做到这样已非常不易。
互联网+推进组织架构转型
海尔正在把自己变成一个凯文凯利笔下的分布式组织,张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型,他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。
2013年,海尔决定尝试不通过中间商,而是依靠一个互联网平台来管理经销商及小卖家,这就是巨商汇。经过长达九个月的研发,2014年3月,巨商汇正式上线,但只针对海尔的经销商,同年12月才对社会其他品牌开放。今年以来,巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额,计划今年全年达到200亿元左右,而平台的总交易额则将达到800多亿元。
这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证,且一个地区只能有一个,认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系,提交订单、付费、货品流通等。而且,巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金,它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台,再以服务的方式收费,比如金融机构给经销商提供贷款,巨商汇会向金融机构收费。
巨商汇负责人李华刚说,因为巨商汇的存在,去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结,这就是互联网带来的效果三减一加,减人、减产品、减流程、加服务。
巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台,甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。这个脱胎于海尔的内部创业企业,会在海尔集团投资驱动平台之下,逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。目前在海尔,像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个,他们称之为小微公司。
在互联网时代,分布式管理是企业获得快速成长的较好方式,海尔亦希望以这种管理方式,完成企业的网络化转型和再次高速成长。但这种转型不只是组织架构上的失控,还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。
逆向整合供应链:供货商全面触网
从2005年开始,海尔推出1000天流程再造计划,如今大部分已经完成。这一计划方便海尔从用户这个节点出发,可以逆向整合整个链条的信息。
据周云杰介绍,物流送货,过去要靠人打电话问,用户满意不满意,现在靠用户,海尔规定:按约送达,超时免单。这些信息全部通过系统完成,原来部门之间互相制约,现在变成协同了,不协同就都得被罚钱。
再比如,海尔有几千家上游供应商,过去有一个很严格的外部公司审核流程,申报、审查、到现场去看、怎么送件,法务还要检验是不是吃回扣了,看起来这个流程很好。但是这么多厂家,难免造假寻租,因此天天纠纷不断。
现在一刀切,流程都不要了,供应商直接上网。如果用户反馈做得好,系统自动给你的份额就大。同时,和市场对接,冰箱售出后,某个部件坏了,直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到:第一参与前端设计,第二和终端用户要联系起来。
最近,瑞士洛桑国际管理学院教授比尔费舍尔将海尔转型写成了管理学案例。当记者询问费舍尔为何要选择海尔,而不是风头更盛的阿里巴巴、腾讯、小米以及华为时,比尔费舍尔说出了以下两个原因:
最为重要的原因是,海尔真正完成持续性的变革、转型,在我印象里已经多达3-4次。这是海尔最为了不起的成就,也是你所提到的阿里巴巴、腾讯、小米等公司没有的。
还有一个原因,BAT这样的公司原本就属于互联网企业,他们与传统企业是不一样的,而海尔不一样,它属于传统的制造产业,并且规模足够大,所以海尔才是大多数管理者值得研究和学习的对象,
既然海尔可以,我们也可以。

提出者:美国管理学家蓝斯登。
点评:进退有度,才不至进退维谷;宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。
2、卢维斯定理:谦虚不是把自己想得很糟,而是完全不想自己。
提出者:美国心理学家h.卢维斯。
点评:如果把自己想得太好,就很容易将别人想得很糟。
3、刺猬理论:刺猬在天冷时彼此靠拢取暖,但保持一定距离以免互相刺伤。
点评:保持亲密的重要方法,乃是保持适当的距离。 4、鲦鱼效应:
鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者:德国动物学家霍斯特。 点评:1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事,是他们跟着一位最差劲的领导。 5、雷鲍夫法则:
在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中:
1、最重要的八个字是:我承认我犯过错误。
2、最重要的七个字是:你干了一件好事! 3、最重要的六个字是:你的看法如何?
4、最重要的五个字是:咱们一起干! 5、最重要的四个字是:不妨试试!
6、最重要的三个字是:谢谢您! 7、最重要的两个字是:咱们。
8、最重要的一个字是:您。 提出者:美国管理学家雷鲍夫。
点评:记住经常使用,它会让你事半功倍。
6、洛伯定理:对于一个经理人来说,最要紧的不是你在场时的情况,而是你不在场时发生了什么。
提出者:美国管理学家r.洛伯。
点评:如果只想让下属听你的,那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
7、斯坦纳定理: 在哪里说得愈少,在那里听到的就愈多。 提出者:
美国心理学家s.t.斯坦纳。 点评:只有很好听取别人的,才能更好说出自己的。
8、牢骚效应:
凡是公司中有对工作发牢骚的人,那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者: 美国密歇根大学社会研究院 点评: 1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的,但认真对待牢骚却总是正确的。 9、避雷针效应:
在高大建筑物顶端安装一个金属棒,用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来,利用金属棒的尖端放电,使云层所带的电和地上的电逐渐中和,从而保护建筑物等避免雷击。
点评:善疏则通,能导必安。 10、氨基酸组合效应:
组成人体蛋白的8种氨基酸,只要有一种含量不足,其他7种就无法合成蛋白质。
点评: 当缺一不可时,一就是一切。 11、米格25效应:
前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后,但因设计者考虑了整体性能,故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评:所谓最佳整体,乃是个体的最佳组合。
12、磨合效应:新组装的机器,通过一定时期的使用,把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评:要想达到完整的契合,须双方都做出必要的割舍。 13、波特定理:
当遭受许多批评时,下级往往只记住开头的一些,其余就不听了,因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者: 英国行为学家l.w.波特
点评:总盯着下属的失误,是一个领导者的最大失误。 14、蓝斯登定律:
跟一位朋友一起工作,远较在父亲之下工作有趣得多。 提出者:
美国管理学家蓝斯登 点评:可敬不可亲,终难敬;有权没有威,常失权。
15、吉尔伯特法则: 工作危机最确凿的信号,是没有人跟你说该怎样做。 提出者:
英国人力培训专家b.吉尔伯特 点评: 真正危险的事,是没人跟你谈危险。
16、权威暗示效应:
一化学家称,他将测验一瓶臭气的传播速度,他打开瓶盖15秒后,前排学生即举手,称自己闻到臭气,而后排的人则陆续举手,纷纷称自己也已闻到,其实瓶中什么也没有。
点评: 迷信则轻信,盲目必盲从。 17、奥尼尔定理: 所有的政治都是地方的。
提出者:美国前众议院院长奥尼尔
点评:只有能切身体会到的,群众才认为那是真实的。
18、定位效应:社会心理学家曾作过一个试验:在召集会议时先让人们自由选择位子,之后到室外休息片刻再进入室内入座,如此五至六次,发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。点评:凡是自己认定的,人们大都不想轻易改变它。
19、艾奇布恩定理:
如果你遇见员工而不认得,或忘了他的名字,那你的公司就太大了点。
提出者:英国史蒂芬。约瑟剧院导演亚伦。艾奇布恩
点评:摊子一旦铺得过大,你就很难把它照顾周全。
20、吉格勒定理:除了生命本身,没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者:美国培训专家吉格吉格勒 点评:水无积无辽阔,人不养不成才。
21、犬獒效应:当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时,主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬,最后剩下一只活着的犬,这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评:困境是造就强者的学校。 22、近因效应:
最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。 提出者:
美国社会心理学家洛钦斯。 点评:结果往往会被视为过程的总结。
23、酒井法则:在招工时用尽浑身解数,使出各种方法,不如使自身成为一个好公司,这样人才自然而然会汇集而来。提出者:日本企业管理顾问酒井正敬。
点评:不能吸引人才,已有的人才也留不住
24、美即好效应:对一个外表英俊漂亮的人,人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者:美国心理学家丹尼尔麦克尼尔。 点评:
印象一旦以情绪为基础,这一印象常会偏离事实。
25、奥格尔维法则:如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人,我们就能成为巨人公司。
提出者:美国奥格尔维。马瑟公司总裁奥格尔维。 点评:
如果你所用的人都比你差,那么他们就只能做出比你更差的事情。
26、皮尔卡丹定理:用人方面一加一不等于二,搞不好等于零。
提出者:法国著名企业家皮尔卡丹。
点评:组合失当,常失整体优势,安排得宜,才成最佳配置。
27、马蝇效应:再懒惰的马,只要身上有马蝇叮咬,它也会精神抖擞,飞快奔跑。
点评:有正确的刺激,才会有正确的反应。 28、倒u形假说:
当一个人处于轻度兴奋时,能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时,也就没有做好工作的动力了;相应地,当一个人处于极度兴奋时,随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军,其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋,而保持半兴奋状态。所以有人也将倒u形假说称为贝克尔境界。
提出者:英国心理学家罗伯特耶基斯和多德林。
点评:1、激情过热,激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒,冷静中的热情使人执着。
29、特伯论断:在数字中找不到安全。 提出者:美国经济学家w.s.特伯。
点评:数字是死的,情况是活的。
30、摩斯科定理:你得到的第一个回答,不一定是最好的回答。
提出者:美国管理学家r.摩斯科。 点评:刨根得根,问底知底。
31、罗杰斯论断:成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运,而是始终向前看。
提出者:美国IBM公司前总裁p.罗杰斯。 点评:只想随波逐流,难有理想彼岸。
32、萨盖定律:戴一块手表的人知道准确的时间,戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者:英国心理学家p.萨盖。 点评:若选错误参照,必无正确比较。
33、隧道视野效应:一个人若身处隧道,他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评:1、不拓心路,难开视野。2、视野不宽,脚下的路也会愈走愈窄。
34、巴菲特定律:在其他人都投了资的地方去投资,你是不会发财的。 提出者:
美国股神巴菲特。 点评:1、善于走自己的路,才可能走别人没走过的路。
2、特色不特,优势无优。 35、古特雷定理:每一处出口都是另一处的入口。
提出者:美国管理学家w.古特雷。
点评:上一个目标是下一个目标的基础,下一个目标是上一个目标的延续。
36、列文定理:那些犹豫着迟迟不能作出计划的人,通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者:法国管理学家p.列文。
点评:如果没有能力去筹划,就只有时间去后悔了。
37、弗洛斯特法则:在筑墙之前应该知道把什么圈出去,把什么圈进来。
提出者:美国思想家w.p.弗洛斯特。
点评:开始就明确了界限,最终就不会作出超越界限的事来。
38、波克定理:只有在争辩中,才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者:美国庄臣公司总经理詹姆士波克。
点评:无磨擦便无磨合,有争论才有高论。
39、韦奇定理:即使你已有了主见,但如果有十个朋友看法和你相反,你就很难不动遥
提出者:美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥韦奇。
点评:1、未听之时不应有成见,既听之后不可无主见。2、不怕开始众说纷纭,只怕最后莫衷一是。
40、福克兰定律: 没有必要作出决定时,就有必要不作决定。
提出者:法国管理学家d.l.福克兰。
点评:当不知如何行动时,最好的行动就是不采取任何行动。 41、王安论断:
犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会,但也失去了成功的机遇。
提出者:美籍华裔企业家王安博士。
点评:寡断能使好事由好变坏,果断可将危机转危为安。
42、格瑞斯特定理:杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者:美国企业家h.格瑞斯特。 点评:好事干实更好,实事办好愈实。
43、吉德林法则: 把难题清清楚楚地写出来,便已经解决了一半。
提出者:美国通用汽车公司管理顾问查尔斯吉德林。
点评:杂乱无章的思维,不可能产生有条有理的行动。
44、沃尔森法则:把信息和情报放在第一位,金钱就会滚滚而来。
提出者:美国企业家s.m.沃尔森。
点评:你能得到多少,往往取决于你能知道多少。
45、塔马拉效应:塔马拉是捷克雷达专家弗。佩赫发明的一种雷达,它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号,故不会被敌方反雷达装置发现。
点评:善藏者人不可知,能知者人无以藏。
46、小池定理:越是沉醉,就越是抓住眼前的东西不放。
提出者:日本管理学家小池敬。 点评:自我陶醉不易清醒,自以为是不喜批评。
47、赫勒法则:当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者:英国管理学家h.赫勒。
点评:只有在相互信任的情况下,监督才会成为动力。

2008年,广东天粤的核心团队分红制度正式出炉,6名为公司服务多年的员工成为了核心团队中的第一批成员。这不仅是钟福琼对大家辛勤付出的一种肯定,也是对所有员工的莫大鼓励。为了让更多的家人感受到广东天粤这个大家庭的温暖,2009年,广东天粤将核心团队成员的选拔面扩大到了公司各部门的管理层。管理人员的加入,对部门下属起到了很好的模范带头作用。2011年,核心团队成员的选拔范围再次扩大至一线员工,在公司工作满两年者;对公司做出较大贡献者;认同企业文化、高度自律、有强烈的责任感与主人翁精神者。只要满足这三个条件,不管在哪个岗位,都有机会进入广东天粤的核心团队。钟福琼这样说道。
广东天粤的核心团队每年都会新增一名成员,目前核心团队成员已经占到了所有员工的四分之一左右。钟福琼希望这个队伍越来越壮大:推行核心团队分红的最终目的是实现全员分红,我们是一个大家庭,我希望大家不仅有难同当,更重要的是有福同享,这样才能让这个家更温暖。
同进步 共成长
小企业一个很大的优势就是员工便于管理,我们可以关照到每位员工的成长和进步。在钟福琼看来,要让广东天粤的家文化更加温暖厚重,就要给予员工更好的发展平台和成长机会。因此,除了每年邀请培训机构的老师来公司为员工进行培训,广东天粤还打造了自己独具特色的内部培训。
很多人都听说过内部培训,很多企业也都在积极开展,但利用早会形式开展,选择分享方式进行的内部培训,您可能也会觉得新鲜,而这些在广东天粤都是真实的存在。通过洋溢着浓浓家文化气息的早会,广东天粤的工作氛围愈加轻松愉悦,员工的归属感和企业的凝聚力也不断提升。
广东天粤每周一定期举办的早会不是会议,而是员工用心参与、全情投入的一次小型聚会;并不培训工艺技能,而是传达企业文化;更重要的是,早会和工作考核无关,这种无约束、全自愿的方式反倒让员工们更加积极地参与、投入。
早会的形式独特,内容也很丰富多彩:管理层可公布公司的内部信息,如公司上月的业绩或下月的工作计划;员工可以跟大家交流阅读书刊后的学习心得,分享出去深造、旅游后的体会;每个月的第二周,早会的主题还会非常贴心地变成生日快乐,早会主持人会抽取提前征集的祝福纸条,大家像一家人一样为寿星过生日。不管是学习分享时的积极热情,还是庆生时的温馨感人,都让我们深深地体会到企业在努力为大家营造一种家的氛围,我们在这儿工作特别快乐。一位广东天粤的员工开心地说。
钟福琼非常能体会员工们的心情,他们平日里大多跟机器设备打交道,更渴望得到别人的认可。因此,钟福琼在早会主持人的选定上也花了很多心思:老总、管理层均不参与主持,主持工作由两位普通员工搭档完成;员工可以主动请缨,也可以由其他员工推选或领导钦点。主持人每月更换一次,到现在为止,广东天粤几乎所有的员工都参与过早会主持工作,大家共同进步、共同成长,不仅实现了个人提升,也提高了公司的整体竞争力。

除了让员工在工作中开心快乐地获得成长并拥有归属感,增进大家在工作之外的沟通和交流也是钟福琼始终重视的事儿。
于是,集体踏青郊游、共同参与户外拓展等活动都出现在了广东天粤的业余生活日程表上。前不久,广东天粤还举办了一次天粤好声音歌唱比赛,由钟福琼热爱音乐的闺蜜、好友们做评委,爱唱歌、想表现的员工们都可以上台一展歌喉。天粤好声音不像是个比赛,更像个家人、朋友们一起high的大party,大家玩儿得非常开心,我们厂花、厂草的魅力更是不可小觑呀!当回忆起活动中员工们的表现时,钟福琼脸上仍然荡漾着喜悦的笑容。
家的大门 常打开
广东天粤虽然规模不大,但员工流失率非常低。公司迄今已创办了17年,拥有10年以上工作经验的员工有7~8位,大部分员工都在广东天粤工作了7~8年。
这些员工能在广东天粤常年驻守,除了由于公司提供了宽松的成长环境、良好的工作待遇、给力的激励机制外,还有非常重要的一点就是,钟福琼确实把广东天粤打造成了一个家的港湾:如果员工有更好的选择,广东天粤选择祝福;如果员工愿意再次回来,广东天粤仍然展开双臂迎接。
在采访中,我们就遇到了一位这样的员工,问起他的经历,他笑笑说:我曾经离开了广东天粤,总觉得外面有更大的天地,但半年后,我又选择回到了这里。他直言在社会中摸爬滚打的那半年几乎没有什么存在感,而回忆起之前在广东天粤的日子,每天都是新鲜并且充满激情的。于是,钟福琼在他离开时说的那句我们的大门永远为你打开成了他回归广东天粤的最大动力。
用这位员工的话说:我不知道自己是不是千里马,但广东天粤肯定是我的伯乐!回到广东天粤后,大家像以前一样鼓励他、支持他,他的干劲儿更大,也又一次切身体会到了广东天粤浓浓的家文化。
我相信我们的努力可以让大家更真切地体验到从普通员工到天粤家人的角色改变。当我们的企业变成一个家,是我最愿意看到的事情。钟福琼充满希望地说。

关键词:天粤包装印刷留人