他们通常提到最多的两个问题第一传统企业怎么进行互联网转型,包装彩盒发展人力资源

凡是一切基于信息不对称的行业都将被互联网打击,2005年恢复质管部门、专职质管员、质量记录、质量制度、质量检查后,以上两个方面对于彩盒包装这种劳动力依赖程度高的行业来讲

张瑞敏说:到了互联网时代,一切都发生了变化,互联网给世界带来最大的影响就是零距离,规模经济和范围经济变成了平台经济,信息不对称变成信息对称,原来信息的主动权掌握在企业手里,现在到了用户手里,交互变得很重要。

国内一家知名印刷包装厂印刷车间推行限额领料,定额核算,过硬奖惩管理办法后,上半年被限额领料的成本同比下降23.1%,每令下降0.53元,共节约11.37万元。经技质处评定,优质品样张数同比增加21%,优质品率提高23.7个百分点,返修帖数减少28.5%,废品帖数减少8%,合格率从99.96%上升到100%,说明进行原材料控制,只要观念正确、方法正确,不但不会影响产品质量,还会提高产品质量。

关键词:包装彩盒发展人力资源

你所有的管理改进手段是依靠指挥、控制、命令等传统管理手段,还是员工发自内心的自主自愿行动?

六、罚轻了不起作用

刚刚参加完琶洲包装印刷展。虽然说大家都在叫喊经济不景气,设备厂商参展的热情还是很高。特别是天地盒、书型盒的机器比以前的厂商更加多了。从一个侧面反映大家非常看好以礼品包装盒为代表的高端包装市场。
相关调查显示,纸和纸板包装以2010亿美元的需求量总额在全球包装工业中占比最高,到2016年这一数据将增至2500亿美元。其中,化妆品、保健品、烟草商品等价格昂贵的高档商品,越来越要求采用新颖的彩盒包装创意设计,以便使其商品在销售中通过包装突显差异化。
现代包装四大材料包装中,纸包装在日常生活中应用最为广泛。有关研究报告显示,2012年我国包装工业总产值以1.3万亿元人民币雄踞全球第二,占全国GDP的2.67%,其中纸包装产业占比超过40%,是国内包装业的第一大子行业,位列塑料包装、玻璃包装和金属包装之前。
不知道该往哪里走?一个朋友在一德轩喝茶的时候说,这是很多包装印刷企业老板的困惑。人工成本越来越高,员工越来越难招。过完年,很多员工都没有回来。这几年包装企业开始大量的使用机器生产,但是还是绕不开人的问题。
一、高端产品设计的个性,必须依赖大量的劳动力。
主要是由于设计个性化、多样化的彩盒包装很难实现全部机械化生产,因此需要雇佣大量劳动力,即使不断升级的先进机械也需要大量经验丰富的操作员进行运作,这都对企业在员工管理方面的实力提出了巨大挑战,无形中形成了高端彩盒包装产业的软实力门槛。否则企业的高利润率则会被内部管理费率冲抵,失去市场竞争优势。
二、高端电子产品的创新频率,要求包装企业快速交货,个性化和批量生产的矛盾更加严重。
高端产品的客户主要由化妆品、消费电子、医药等行业的消费品龙头所构成。这些龙头企业一方面订单量较大,另一方面对彩盒供应商的交货速度、配套服务和品质细节等方面都有较高要求,特别是像苹果、三星这样的国际消费电子龙头,不同的手机边缘设计以及手机充电器等配备零件在大小、厚薄、外形等设计的细微差别,使得彩盒厂商需要在细节再加工方面进行大量人力投入,加之市场上随时有可能出现的消费者大量追捧,所产生的短时间补货需求给厂家在稳定大型客户方面带来了不小的挑战。
以上两个方面对于彩盒包装这种劳动力依赖程度高的行业来讲,都是现实的难题。因此,能够高效管理好众多人力资源,从而获得更多高端客户的长期青睐,才是彩盒包装企业最核心的竞争力。
不管企业如何自动化,未来决定包印企业生存的还是关于人力资源的管理水平。

凡是一切基于信息不对称的行业都将被互联网打击

没有规矩不成方圆。经奋斗能达到的目标,不能由经营者一个人去完成,因此需分解目标,做到千斤重担人人挑,人人肩上有指标,体现了管理就是发动他人去积极工作的宗旨。要保证目标实现,还要督察检查,进行考核,公开、公平、公正、适度地奖惩,奖优罚劣。在这种机制下,南郭先生首先会感到压力,感到恐慌,由于他有自知之明,于是不辞而别。乐团的水平提高,才可能生存下去;企业适应了激烈的市场竞争,也才能生存下去。从这个角度看,进行督察、考核是必要的,必须的;有压力,但不是恐慌,真正的恐慌是放水流舟,造成企业破产,员工找不到工作,无生活着落。

互联网打破信息不对称,使得信息更加透明化,同时也意味着用户主权时代的到来。原有供应链上的关键角色,如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、在衰退甚至终结。价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒,传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力,用户通过自媒体,建立和强化了这种自主权。

在企业管理工作中,经常听到一些貌似正确,其实错误的观点,误导了企业的管理工作,其危害性比一看就知道是错误的观念的危害性还大,因此有必要给予摒弃。

你在企业推行包产到户式的自主经营是为了企业效益的突飞猛进还是为了激发员工为用户提供更优质的服务,进而最大化的榨尽员工的潜在价值?

七、督察是在制造矛盾

大量的传统生意之所以存在,其实往往是建立在某种市场特权的垄断,或利用了买卖双方的信息不对称。所以工业时代,企业必须保持一定毛利以支付渠道、营销、库存等费用,例如通过广告等营销手段来打造品牌,依赖渠道分销商品,不清楚用户确切需求的情况下导致库存成本,所以,产品到达用户的成本巨大。而进入互联网时代,信息成本大大缩减,去中介化风潮日盛,渠道开始衰落。如特斯拉通过社会化媒体接触用户,在自有电商销售产品,根据用户预订量分批生产产品,从而实现零营销费、零渠道费与零库存费的成本结构,这对于传统厂商来说不可想象。而企业往往把这部分省出来的成本让利给消费者与用户,以后续递延利润的方式获得盈利。

正确的做法是进行全过程管理,精细管理,合情合理地奖惩,让员工能心服口服地接受,并能帮助员工在思想、责任心、技术上提高。10多年前我在海尔集团工业园考察学习,了解到海尔的OEC工作法效果很好。该作法是员工每2小时自查一次质量、现场管理等,如被上级或专检人员发现不合格,每次罚款5元,连续3次在班组排最后一名,开班会时就要站在黄脚印上对照6S进行反省;三次站黄脚印者为不合格员工,进学习班学习,领到上岗证才能返回原岗位。同时采用三工并存的方法进行动态管理,进行激励。当时海尔员工的工资在青岛市不算高,因采取上述管理方法,没有一个挑槽的,冰箱质量在全国,甚至在世界都是一流的,员工也是一流的。没有罚跑一个人,反而培养了一个一流的团队。

伴随着互联网思维的普及,那些靠中间环节获取利润空间的企业形态将消失;那些靠长尾、闭环效应实现壁垒或垄断的行业将被颠覆;那些强制性中心制的生产与制造方式将被取代;那些通过信息不对称和特殊渠道建立的差异化优势将会消融取而代之的,是小米的产品理念和去中心化营销、苹果的审美与极致用户体验、安卓的开放,以及特斯拉重新定义汽车产业之卓绝。信息的对称和零距离的沟通,使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自已的价值诉求与价值主张,靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势被彻底颠覆,取而代之的是以用户价值和人力资本价值优先,相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。

五、越简单越好

你给员工丰厚的福利、期权、股票,是为了用这些金手铐栓牢员工舍不得离开你,进而可以为你创造更大更多的价值,还是发自内心的对员工贡献的肯定和幸福生活的关心。正如刘若英歌中唱的很爱很爱你所以愿意,舍得让你往更多幸福的地方飞去,你是否有如此的胸襟。

牢记管理学家戴明先生的忠告吧:管理是竞争中生死攸关的重要因素,任何一个企业都不能逃避管理。记住这句话你将终生受益!不抓现代化的管理,你的企业将告别人世!

2、价值链层面

四、只管结果不管过程

你是尽可能的让用户得到关于产品的所有消息,进而便于用户做出最佳选择,还是有意的屏蔽同类竞品信息,让用户只选择你的产品?

严格管理,有奖有罚,对企业来说是非常必要的,但不少的管理人员认为重罚就可以让员工重视质量,不违反规章制度,就能解决大问题。早期还有点用,现在是事与愿违,罚重了,如几千、上万元,稍有本事和出路的技术、管理骨干就跳槽了。这种情况现在进行粗放型管理的印刷企业特别突出。加之现在中国成为世界工厂,民工荒、技术荒越来越突出,招高技术人才不那么容易了,靠重罚越来越行不通了。

关键词:传统企业互联网转型

有些不太懂技术和管理的企业的经营者爱说这句话。在创业初期,规模小、工序少、环节少,这么说有一定道理:我不懂技术,花高价钱聘你就是要你解决问题。但是当企业的规模做大,有几个分公司,生产几千种书报刊,工序多,环节多,影响产品的质量和周期的因素增多,不进行全过程的管理、全方位的管理和精细管理,许多企业的实事证明结果都不好。即使全赔也不管用,一次赔几千、上万元,有的技术骨干就不辞而别了,企业经济受损失,名誉受损失,人才流失,得不偿失,实在不划算。而严格按全面质量管理、ISO9001质量管理体系、三全成本管理体系等科学管理方法进行全过程、全方位的管理,质量事故就少得多,成本就低得多,矛盾就少得多,企业的效益就好得多。

3、员工层面

九、成本控制总有尽头

那凭什么就说这三条标准是正确的呢?由于信息不对称的消除,给所有人带来了无限的自由沟通、互动,而人与信息的全链接倒逼商业回归本质,即更加人性化、民主化、高效化。参照世博会的主题城市让生活更美好,我认为移动互联网发展的终极目标一定是移动互联网让生活更美好。

八、控制原材料会影响产品质量

马云说:没有传统的企业,只有传统的思维,传统思维只有一条就是捍卫信息不对称带来的既得利益。互联网的本质,就是连接一切,消除距离,并由此冲击一切基于信息不对称的商业模式,把选择权真正交回到用户手中。每一次信息革命,都会加快信息传播的速度。同时,每一次革命也会让信息的控制权发生转移。也正是在信息控制权转移的过程中,引发了价值链的重新组合。当距离被互联网消除后,传递价值这一环节已经被重构,互联网将真正地进军传统产业,重构商业的源头,创造价值端。基于此,我认为移动互联网时代存在三个凡是。

二、向生产一线倾斜

凡是一切基于信息不对称的既得利益都将被统统清剿

但是在淡季,是有时间搞培训、学习的。即使是淡旺季不十分明显的包装印刷厂,抽一天或半天,二小时或一小时来培训、学习也是办得到的。关键在于经营者有没有建立学习型企业、培养学习型人才的观念,对员工培训的意义认识到没有。在这方面国内外许多先进企业都为我们树立了很好的榜样。2005年CCTV中国年度雇主西安杨森制药公司规定每个员工每年参加100小时的培训,甚至送到国外培训。由小型乡镇企业成长为大型企业集团的万向节公司带头人鲁冠球,陪客由下级去陪,自己回家就看书,在大量的知识武装下,把生意做到了国外。

传统思维的核心是产品,通过大规模生产、大规模推广、大规模销售实现盈利,赚的是人口红利的钱。但是,在这个个性张扬的时代,随着互联网的普及,信息越来越对称,同质化越来越严重,这样的红利也就越来越少了。同时互联网把传统渠道不必要的环节、损耗效率的环节都拿掉了,让服务商和用户、让生产制造商和用户更加直接地对接在一块。用户的喜好可以快速地通过网络反馈厂家,这样必然造成所有依赖信息不对称而存在的行业受到前所未有的打击。

一个从几千元起家、10多年建了4个公司的印刷包装集团老总深有体会地说:公司发展速度快,硬件增加快,员工素质跟不上,管理体系跟不上,现在要补上。这个体会发人深省。规章制度文字多了记不住怎么办,哪就是加强培训,从各方面激励员工去学习,大概意思是记得住的。你不想办法,哪怕是几句话他也记不了,记住了也不照办。

如何判断传统企业互联网转型成败的标准有三条

工人辛苦,工人创造价值,尊重工人的劳动,给予合理的报酬,这些都是对的。但有的人在报酬、评先等等问题上一味地主张向生产一线倾斜,就有失偏颇。这种观点与上一种观点一样,忽略了管理的作用,进而忽略了管理骨干的作用,对企业来说是有害的。当然象欧美国家大型企业老总的报酬是工人的几十倍、几百倍在中国不现实,但责权利不统一,风险与效益不成正比对企业也是有害的。三军易得,一将难求,说明领军人物的重要性。

你是在努力促进用户与用户之间的互动交流,进而通过用户的反馈和诉求来驱动产品迭代,还是阻碍用户之间吐槽的扩散,维护品牌的光辉形象。

企业小,员工素质不高,或事情不复杂,定制度或定合同时,结合实际定几条简单适用的条款是可以的,甚至是有效的。但是当企业做大,工序多,技术复杂,管理环节多,情况复杂时,越简单就不一定好了。出现一个问题才定一个制度,总是被动。

你所有的努力是在促进信息的自由流通还是阻碍信息的自由流通?

世界经济已进入微利时代,控制成本,包括控制原材料成了企业的必然选择。有的基层管理人员和操作工人认为控制原材料会造成偷工减料,影响产品质量,这种观点表面上看是正确的,其实不正确。第一,有的没进行过成本控制的企业扫浮财并不影响产品质量。第二,进行原材料控制可促进产品质量的提高,因为出现不合格品后原材料必然超耗。

在乔布斯成功的秘诀中他最看重的就是发心/动机/正念,佛法里也有同样的描述因地不真,果遭迂曲。发心不对,一时的胜利有可能,长期来看必遭惩罚。世界上的事情无不如此,发心错,满盘皆输,失败只是个时间问题。发心只讲对错不论好坏,并不是说好心就是发心对,所谓对错的判断标准,就是事物的本质和规律。符合事物本质和规律的,就是对的,不符合的,就是错的。问题来了,什么是事物的本质和规律呢?万物互联,互通有无。

海尔能成为世界品牌最早靠的是OEC管理法,不狠心砸烂76台有轻微缺陷的冰箱之前,用进口设备生产出来的产品也不好。重庆有家印刷包装企业,2002年严格贯彻ISO9001质量管理体系标准,在全市书刊产品质量检测中,从排列前几名一跃名列第一名。后来以为质量稳定了,把质管部门、专职质管员撤了,质量记录也不强行要求记了,质量认证复审也不搞了,只保留全赔制度,当年质量事故不断,一家出版社停止提供其业务。2005年恢复质管部门、专职质管员、质量记录、质量制度、质量检查后,质量损失比2004年减少50%,上述哪家出版社不仅恢复给业务,还增大业务量,在几家合作印刷厂中,只表扬了该印刷企业。

1、用户层面

这句话是全面质量管理的一种观点的前半句话。原话是质量是生产出来的,不是检验出来的。在员工素质和企业素质不高的企业,如果只强调质量是生产出来的,不强调质量是管理出来的重要作用,企业不可能长期稳定地生产出顾客满意的产品。正确的说法是质量是生产出来的,也是管理出来的。

你整合产业价值链的上下游是为了消减产品的中间渠道环节,最大化的让利给用户,为用户创造更大的价值还是为了整合后最大化的获取垄断红利?

如国外企业定合同多达几十页,上百页,但因经双方事前认定,事后扯皮少,因为许多细节都有明文规定,法院也好判决。但国内有的企业定合同只有几条、几句话,简单是简单,但事后遇到许多情况因无明文规定,事后扯皮多,各有各的理解,法院判决难。

虽然《互联网思维2.0:传统企业互联网转型》的书尚未面市,但是已经有很多读者热切的与我进行交流沟通。他们通常提到最多的两个问题第一传统企业怎么进行互联网转型,这个解决方案我已在《互联网焦虑的终结者:互联网转型三段论》一文予以阐述。第二个问题就是如何判断一个企业的互联网转型是否在正确的轨道。因为企业进行互联网转型不仅是个系统工程,更是个持久战,不是朝夕之间就能立竿见影,而且互联网转型事关重大,涉及巨额资金往来。我们总不至于像小孩过家家一样,发现不满意,推倒重来,那么如何避免走了很远,才发现方向不对的情况发生呢?

一、质量是生产出来的

凡是一切基于信息不对称的环节都将逐渐被颠覆,或者被边缘化

关键词:印包企业管理理念

如采用新工艺、新材料、新技术可节约大量的成本。可以说企业的成本控制内容太多太多了,是永无尽头的。

这种观点的提出在于他把成本控制的范围只局限于节约原材料。当然要进行物质生产,不管怎么降耗,总不可能不要原材料,从这个角度看该观点是正确的。但从三全成本管理体系进行全员、全面、全过程的成本控制的观点看,该观点是不对的。

从重庆来看,印刷工人与沿海工人的工资差别不太大,但管理人员的报酬相差太大。有一个大印刷公司生产经营副总的工资与一个四色机的领机差不多,一个车间主任的工资不如一个轮转机的领机,评先达到硬条件也不行,结果是有的副总和车间主任等管理骨干提出辞职。正确的做法是责权利相结合,各尽其职,各得其所,包括评先,可以按类别按比例,凭业绩,凭效益,各选其中的先进人物。

定制度也是这样,因为缺乏系统论的观点,事前无宣传教育,出现了问题无处理依据,随心情定,员工总认为是针对他个人,不服气,抵触大,甚至长期处理不下去。许多可能出现的管理问题因没有预防措施,没有明文规定,没有宣传教育,结果出现了许多不该出现的问题和损失。过去许多城市的公路、街道,没事先预留管网道,公路、街道经常开拉练,浪费人力物力,还招人讨厌。因此,进行管理体系建设非常有必要,进行管理体系培训、实施、执行、检查正当时。

十、没有时间培训、没有时间学习

以某印刷包装厂为例,印刷车间推行限额领料、定额核算、过硬奖惩管理方法,被限额领料的成本半年下降11.4万元,而且还大有潜力可挖。进行全员人工成本控制,2年半分流减员496人,减少35.6%,减少人工成本234.3万元;进行医改第1年下降医疗费153.9万元,下降45.9%。采用全面的成本管理方法时,用减少缺数补版管理办法,第一年就减少缺数补版费27万元,减少90%。

企业管理有服务的功能,这是对的,应该为基层,为员工服好务,以便调动其积极性。但是企业管理部门不是服务部,只是态度好,服务好是远远不够的。其中另一个重要职能是管理,要敢管、会管、严管、管出效益,理清、理顺、理好,以理服人。许多破产企业的一个共同规律是管理松懈、管理混乱、管理不当、管理无效。许多成功的企业也有一个共同的规律,就是管理科学、管理严格、管理有方、管理有效。如海尔从亏损的
街道工厂变成世界级的企业集团,邯钢从亏损的地方钢厂变成一个大型集团,丹阳市教育印刷厂用一般国产机一年生产380个署优产品,都是得益于严格管理,科学管理。

三、管理就是服务